- Ngày nay, không ai còn nhìn thấy những chiếc vỏ chai xanh đặc trưng của bia Vạn Lực –Trung Quốc, nhưng thương hiệu này vẫn rất nổi tiếng mỗi khi người ta nhắc tới chiến thắng oanh liệt của bia Việt trong cuộc giành lại thị trường nội địa.

• Bài 1: Hàng Việt "gặt hái" nhờ biết bán... đắt

Tiếp theo câu chuyện ngành bia, hiện những Vinamilk, Vissan, Mỹ Hảo, Trung Nguyên, Rạng Đông, May 10, Việt Tiến, Kinh Đô, Bibica, Thái Tuấn, Đồng Tâm, Casumina, Điện Quang, Kiềm Nghĩa… không kể quy mô lớn, nhỏ đều đang nỗ lực viết tiếp sự thành công này dù cuộc chiến giành lại thị trường “còn trường kỳ và nhiều gian khổ”… 

Tự  vệ bằng chất lượng

Hiện đại hóa công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm là cách Kinh Đô giành lại thị trường nội địa. (Ảnh:  PH)

Năm 1985, với chính sách mở cửa biên giới, các loại bia Trung Quốc tràn vào Việt Nam mà chủ yếu là bia Vạn Lực, bán với giá rẻ so với bia trong nước. Bia Vạn Lực thậm chí còn "phủ sóng" xuống tận mũi Cà Mau.

Ngày nay, Vạn Lực chỉ còn là “bia của một thời”.

Bởi ngay sau làn sóng bia Vạn Lực, các doanh nghiệp bia nội đã kịp bừng tỉnh, tập trung đầu tư nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.

Kết quả  là chỉ sau một vài năm, bia Vạn Lực không những đã bị đẩy lùi về bên kia biên giới mà bia Hà Nội, Sài Gòn còn trở thành loại bia ưa thích của người dân vùng biên nước bạn.

Không chiến thắng tuyệt đối như ngành bia, nhưng nhờ có ý thức trở lại sân nhà sớm nên một số lĩnh vực như dệt may, nhựa, đồ điện dân dụng, thực phẩm chế biến, hóa mỹ phẩm... cũng đã có chỗ đứng khá vững chắc.

Kinh Đô với hành trình mở rộng thị trường nội địa là một ví dụ điển hình. Những năm 1990, thị trường bánh kẹo phía Bắc bị bủa vây bởi hàng ngoại. Phân khúc trung cao cấp là bánh kẹo Thái Lan, Indonesia và châu Âu, còn thị trường bình dân là địa bàn của hàng Trung Quốc.

Nhưng điều  đó không làm nản lòng những người quyết tâm chinh phục thị trường.

Sau gần 10 năm kiên trì chinh phục người tiêu dùng phía bắc bằng cách điều chỉnh lại theo đúng khẩu vị, thị hiếu khách hàng, Kinh Đô đã có chỗ đứng vững chắc doanh số tăng 20-30% mỗi năm.

“Khi chúng tôi mới ra Bắc, nói đến snack là nói đến bánh Thái Lan nhưng các công ty bánh kẹo nội như Kinh Đô đã làm biệt tăm snack Thái", ông Trần Quốc Việt, Tổng Giám đốc Kinh Đô miền Bắc tự hào kể lại.

Mỹ Hảo đã nỗ lực phủ khắp các vùng sâu, xa để đẩy lùi hàng ngoại, hàng kém chất lượng. (Ảnh: PH)

Một nhóm hàng khác cũng về thị trường nội địa cách đây hơn 10 năm là hàng may mặc. Những năm 1994-1997 là quãng thời gian đánh dấu sự “trở về nhà” ồ ạt của những Việt Tiến, May 10, Phương Đông, Nhà Bè…

Sau hơn một thập niên giành lại sân nhà, ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hiệp hội Dệt may, khẳng định, dệt may trong nước đã làm chủ được phân khúc hàng nam nhờ chất lượng vượt trội so với hàng ngoại giá rẻ.  

Kiên trì bám kênh phân phối

Thực tế, sau 20 năm mở cửa, trừ những sản phẩm đòi hỏi công nghệ cao như hàng điện tử, điện lạnh, điện máy, còn trong lĩnh vực tiêu dùng, hàng Việt Nam đã đủ sức cạnh tranh “ngang sức ngang tài” với hàng ngoại.

Nhưng để có câu nói tự tin của ông Chủ tịch Hiệp hội Dệt may, ngoài chất lượng, các “đại gia” xuất khẩu đã tốn khá nhiều công sức và chi phí để gây dựng hệ thống phân phối nội địa. Đây không phải chọn lựa dễ dàng bởi nếu so với xuất khẩu, “miếng bánh” nội địa tuy lớn nhưng không hề “dễ ăn” bởi manh mún và vất vả.

“Một đơn hàng xuất khẩu 5.000-10.000 chiếc, làm xong, giao hàng là khỏe re, nhưng làm hàng nội địa mỗi đơn hàng chỉ tủn mủn vài chục đến vài trăm cái, làm xong lại lo bán, lo quảng bá rồi lo thu hồi hàng… ế. Nói thật, nếu không nghĩ cho đường dài thì chả ai muốn làm”, phó tổng giám đốc một “đại gia” xuất khẩu dệt may phân trần.

Rõ ràng, kiên trì và chấp nhận bỏ ra chi phí lớn để gây dựng thị trường nội địa là con đường bắt buộc mà mọi doanh nghiệp phải đi qua bởi thời buổi cạnh tranh, chất lượng tốt chưa phải là tất cả.

Ông Lương Vạn Vinh, Tổng Giám đốc Công ty hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo, cho biết, để đẩy lùi nước rửa chén Trung Quốc và cạnh tranh với các liên doanh nước ngoài, ngoài củng cố chất lượng, Mỹ Hảo đã bỏ nhiều công sức tổ chức lại mạng lưới phân phối.

Bởi vậy, người ta thường thấy đích thân ông tổng giám đốc đi theo xe hàng xuống tận các vùng nông thôn xa để đảm bảo độ bao phủ thị trường. Và những nỗ lực đó đã được đền bù xứng đáng khi nhiều người tiêu dùng nhắc đến nước rửa chén là nhớ ngay tới Mỹ Hảo.

“Những năm 1995-1996, hàng tẩy rửa Trung Quốc vào rất nhiều, nhưng hiện chỉ chiếm 0,5%  do không cạnh tranh lại được với hàng nội”, ông Vinh nhận xét.

Cũng như vậy, để chinh phục thị trường phía Bắc, ngoài việc điều chỉnh sản phẩm theo thị hiếu khách hàng, Kinh Đô đã tập trung mở rộng kênh phân phối.

“Chi phí đưa bánh kẹo ra Bắc rất cao, do đây là mặt hàng cồng kềnh nhưng chúng tôi vẫn kiên trì nuôi cho thị trường lớn lên với phương châm đưa thương hiệu vào trước để gặt hái tương lai sau”, ông Trần Quốc Việt, Tổng Giám đốc Kinh Đô miền Bắc nhớ lại.

Đến nay Kinh Đô miền Bắc đã bao phủ 28 tỉnh thành từ Hà Tĩnh trở ra với hơn với 40.000 điểm bán.

May 10 đang cơ cấu lại thị trường nội địa, hướng mạnh vào thời trang nữ. (Ảnh: PH)

Cơ cấu lại kênh phân phối cũng là cách May 10 đang thực hiện sau hơn 10 năm bám thị trường nội địa.

Ông Thân  Đức Việt, Giám đốc Điều hành Công ty May 10, cho biết: “May 10 đang cơ cấu lại thị trường nội địa theo hướng chuyên nghiệp hơn, không chỉ thời trang nam mà thời trang nữ cũng đang được công ty đẩy mạnh”.

Để làm được điều đó, hiện gần như tháng nào May 10 cũng duyệt vài mẫu thời trang nữ mới nhằm tăng tỷ trọng bán hàng nội địa lên 40% thay vì chỉ 20% tổng doanh thu.

Có thể  nói, ai cũng thấy rõ thị  trường nội địa hơn 85 triệu dân, trẻ, tiêu xài nhiều là chiếc bánh hấp dẫn. Nhưng người trong cuộc đều hiểu “chiếc bánh” đó chẳng hề “dễ xơi”. Những thương hiệu được người tiêu dùng bình chọn hay yêu thích hôm nay đều đã trải qua nhiều tháng ngày cực khổ và tốn kém để gây dựng chỗ đứng.

Đó là điều mà không một cuộc vận động người Việt ưu tiên dùng hàng Việt nào có thể làm thay doanh nghiệp được.

• Phan Hùng